Wie sehr wir von Zufällen abhängig sind, hat der Risikoforscher, Wertpapierhändler und Philosoph Nassim Taleb sehr ausführlich in seinem Buch „Narren des Zufalls“ beschrieben. Eine der Kernaussagen: Wenn wir erfolgreich sind, überschätzen wir unseren Einfluss auf den Erfolg. Wenn wir nicht erfolgreich sind, dann neigen wir dazu, den Misserfolg auf äußere, nicht erwartbare Umstände zu schieben.
Sie werden mir sicherlich zustimmen, dass wir derzeit in unsicheren Zeiten leben. Nach Corona kam der Ukraine-Krieg, mit dem Krieg die Inflation und nun der Nahostkrieg, um von den „kleinen“ lokalen Verwerfungen gar nicht zu sprechen.
Aber wie sollen wir als Eigentümerinnen und Eigentümer kleinerer und mittlerer Unternehmen mit all den Risiken, mit denen wir derzeit und in einer ungewissen Zukunft konfrontiert sind, umgehen?
Eines steht fest:
Was in Zukunft sein wird, wissen wir nicht. Mit den Daten und Informationen, die uns aus der Vergangenheit zur Verfügung stehen, können wir bestenfalls die Vergangenheit erklären. Wir erhalten aber keine Information, wie sich Dinge in Zukunft verhalten werden. Wir haben keine Einschätzung über die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Ereignisse eintreten werden, und welche Konsequenzen diese Ereignisse mit sich bringen werden.
Die Einschätzung zukünftiger Risiken hat so ihren Haken. Daniel Kahnemann, der Psychologe und Wirtschaftsnobelpreisträger, erklärt uns zum Beispiel, dass wir uns sehr schwertun, uns abstrakte und in der Zukunft liegende Risiken vorzustellen. Sehr wohl können wir das mit bekannten Risiken und Problemen, die uns in der Vergangenheit begegnet sind. Da haben wir ein ziemlich konkretes Bild vor Augen. Nur: Es hilft uns nicht für die Zukunft.
Da wir die Zukunft nie gut in den „Griff“ bekommen werden, bleibt uns als Unternehmerinnen und Unternehmen nur die Option, unsere Unternehmen „robust“ aufzustellen.
Dabei bleiben wir feige (oder auch konservativ), wenn es darum geht, das zu machen, was wir gut können. Einen großen Teil unserer Energie verwenden wir darauf, unsere Hausaufgaben im Unternehmen zu erledigen:
- Wir arbeiten daran, dass Abläufe und Prozesse gut und reibungslos funktionieren.
- Wir arbeiten daran, dass unsere Mitarbeiter:innen gut geschult und eingewiesen sind.
- Wir teilen unsere Mitarbeiter:innen gut ein und vermeiden Leerläufe.
Wenn Sie alleine diese drei Themenbereiche sauber lösen, können Sie bereits einen Großteil Ihrer Produktivitätsreserven realisieren. Aus verschiedenen Untersuchungen wissen wir nämlich, dass die Produktivitätsreserven in den Unternehmen weltweit bei 40 % bis 50 % liegen. Stellen Sie sich das einmal vor: Sie können Ihre Kosten um bis zu 40 % reduzieren, wenn Sie Ihr Unternehmen ordentlich organisieren! Wahrscheinlich sind die 40 % - 50 % nicht realistisch. Aber die Hälfte davon allemal!
Da gibt es aber einen zweiten, noch viel größeren Hebel, und zwar:
- Sie arbeiten an Ihrer Preisgestaltung. Das ist überhaupt der größte Hebel! Nicht umsonst ist Simon Kucher, ein Beratungsunternehmen, das auf Preismanagement spezialisiert ist, eines der größten Beratungsunternehmen weltweit. Und glauben Sie mir: Die Annahme, dass Sie günstiger als Ihre Mitbewerber verkaufen müssen, ist ein Irrtum!
Das sind die Hausaufgaben, die Sie zu erledigen haben, damit Ihr Unternehmen so verdient, dass Sie sich Reserven aufbauen können.
Siehe auch:
Damit haben Sie dann auch eine gute Voraussetzung geschaffen, um Ihr Unternehmen robust aufzustellen. Das ist aber nur die Mindestanforderung, man könnte auch sagen das Pflichtprogramm. Über die Kür werde ich im nächsten Blogartikel schreiben.
Eine Frage der Robustheit:
Schätzen Sie einmal für Ihr Unternehmen ein, wo Sie den größeren Handlungsbedarf haben: bei der Preisgestaltung oder den internen Abläufen? Wo können sie zügig Produktivitätsreserven heben?